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明策略，療愈“心累”
來源：智成企業(yè)研究院     時間：2023-07-28 13:05:25
“故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝?！?/em>——《孫子兵法》之“形篇”

導言


(資料圖片僅供參考)

“心累”是因為看不清前景，不知何去何從，是策略性的問題，影響公司的生死存亡；“身累”是有關生意模式的效率問題，需要去問這模式是否能善用老板有限的時間。而這兩者毫無疑問是互相制約，相輔相成的。 對于很多中小企老板，學會通過別人拿結果，這是一個比較難過的關。這有點像打通任督二脈，是要頓悟的！ 作者：關明生，早期阿里管理正規(guī)化實踐推動者、阿里首任COO（正文8500字，閱讀時間約10-12分鐘） 我和眾多中小企老板接觸和交流多年最深刻的印象就是：老板很累！ 經(jīng)過多年的接觸及觀察，我發(fā)覺中小企老板們很累的原因，往往基于兩大因素：心累和身累。 “心累”是因為看不清前景，不知何去何從，是策略性的問題，影響公司的生死存亡；“身累”是有關生意模式的效率問題，需要去問這模式是否能善用老板有限的時間。而這兩者毫無疑問是互相制約，相輔相成的。

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01

明策略，療愈“心累”

心累是因為看不清前景不知何去何從，破局的方式就是要明策略。明策略就是知道如何去贏而不是如何去做。只有目標為贏，才是在做正確的事，會做但不能贏的行動，到頭來往往徒勞無功。 本章通過兩個案例，回歸尋找策略最基本的追問：我們提供的產(chǎn)品和服務是有價值、能夠贏的嗎？答案其實不復雜，只要是最終用戶都搶著要的就是最有價值的。由此，認真了解最終用戶的需求，樹立我們明確的價值主張，所有兢兢業(yè)業(yè)的“做” 才會有意義。（1）處于價值鏈最底層的企業(yè)，生存空間只會越來越狹小心累是因為看不清前景，不知何去何從，對于這一點，從事OEM 的老板們特別有體會。面對無休止的割喉式價格競爭，他們沒有議價的能力，每年和買家談判時都處于弱勢，年復一年，越來越累。 隨著國際市場價格下調(diào)和人工、材料和匯率等要素的成本增加，OEM 企業(yè)的生存空間不斷受壓（見圖 2—1），中小企老板們往往為了保證公司繼續(xù)運營下去而接受蠅頭小利及苛刻的條件，真有殺敵一千自損八百之嘆！老板們背負公司生存和員工生計的重擔，但又看不到脫穎而出的路徑，這種心理壓力是心累的源頭之一。 根據(jù)英國研究機構 Oxfarm（樂施會）對中國制衣業(yè)中小企制造商的研究報告（見圖 2—2），制造商拿到的市場利潤份額平均只有 5%，其他如材料、運輸、采購利潤、配額及關稅占20%，而品牌及渠道商等占 75%。為了拿到這些訂單，不少中小企老板不停地“地獄式”減成本，接受薄如紙的利潤，爭取更大數(shù)量的訂單去拿一點現(xiàn)金流，稍有差池便會出現(xiàn)“殺敵八百自損一千”的局面。 各位中小企老板面對的是一個結構性的問題。如圖 2—3 所示，中小企 OEM 在整個價值鏈的最底層，它們只能拿到整體價格5%（如制衣業(yè)）到最多 30%（如大型機械制成品）的份額，而品牌和渠道商通過對最終用戶的占據(jù)享有 70%~95% 的份額。要打破這個結構性的枷鎖，不可能只從降低成本出發(fā)，因為經(jīng)過二三十年的 OEM 洗禮，物美價廉已經(jīng)基本上不再是個優(yōu)勢，而只是必要條件。 如何脫穎而出？我能提供什么有價值的東西？答案其實不復雜，只要是最終用戶都搶著要的東西，就是最有價值的。（2）能議價，從“更了解最終用戶”開始打開視野從貼近終端用戶開始，從埋頭苦干到“搖身一變”：一個 MP3 企業(yè)的故事 我們和深圳搞 MP3 的老板認識一段時間后，發(fā)現(xiàn)他和老板娘絕口不提的就是他們的產(chǎn)品賣到什么地方、誰是最終用戶，因為他們確實不知道！我當時覺得這是一個不可思議的事。還記得負責簽單的老板娘說買家們也從來不提，而她也是偶然得知主要市場是西歐，其他就不甚了了。 后來在數(shù)次閑談中，我都提起了了解最終用戶的重要性，提出起碼要知道他/她們是誰及為什么買他們的產(chǎn)品。老板當時答復：“應該是因為便宜吧，因為大家的產(chǎn)品都差不多！”我接著追問，在歐洲有沒有他們 MP3 行業(yè)的大型展覽會？因為我以前做的醫(yī)療設備行業(yè)每年都有類似的展覽，在一個地方可以看到行業(yè)內(nèi)各大小公司的產(chǎn)品，對買賣雙方都十分方便。老板開始也不是很清楚，但幾個月后他找到了一個 MP3 行業(yè)展覽會的信息，是在德國的工業(yè)大城杜塞爾多夫舉辦的。我問老板要不要去看看，他很難堪地承認他從未出過國，也沒有護照！非常令人高興的是，老板終于下決心出外走一次，起碼了解一下他們產(chǎn)品的用戶是誰及長什么模樣。意想不到的是，這次外訪給他們公司帶來了巨大的轉變！ 老板從杜塞爾多夫帶回來他們 MP3 產(chǎn)品用戶的信息如下，很清晰： ●他們是年輕人； ●他們喜歡時尚； ●他們沒有錢。 這三條信息看上去再簡單不過，但深深地改變了老板的想法。他忽然意識到，他們公司一直在降低成本上鉆研是沒有出路的，這樣對消費者沒什么價值，所有 OEM 供貨商也都在做同一件事。他新的想法也十分簡單：既然年輕人喜歡時尚但又付不起錢，那我們就在廉價 MP3 產(chǎn)品的基礎上，盡力提供他們喜歡的時尚吧！ 老板坐言起行，馬上找到設計師去改造他們產(chǎn)品的外觀，以迎合歐洲年輕目標客戶對時尚的要求。隨著新外觀設計的完成， 老板又投資制作自己擁有專利的工模，推出了一個全新 MP3 產(chǎn)品系列，雖然新產(chǎn)品的內(nèi)部電子零部件一點也沒有改變，但在市場上大受歡迎，為他們帶來了比之前高很多倍的銷售額及利潤。老板娘笑得合不攏嘴地告訴我，現(xiàn)在各大買家聞風而至，搶著下很大的訂單并愿意商討很不錯的價錢！經(jīng)過這次主動了解最終用戶并成功地給他們提供廉價的時尚產(chǎn)品，這對深圳夫妻檔亦成功地購買了自己的廠房及員工宿舍，以前員工要在露天停車場吃飯和排大隊洗澡的情況成了回憶。 這次外訪讓老板深刻體會到最終用戶的重要性，也因為了解用戶的需求而做出了產(chǎn)品創(chuàng)新，更讓他們獲得了議價的能力。雖然距離擁有自己的品牌和渠道話語權還很遠，但是這家深圳MP3 生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)進階為稍微高一點層次的OEM生產(chǎn)商（見圖 2—4）。 （3）對最終用戶的了解才是核心競爭力隨時關注目標客戶需求的變化，創(chuàng)新才能一擊即中：一個真空泵工廠的破局故事 前文所述的那家老板在創(chuàng)業(yè)初期天天騎自行車上班的溫州真空泵工廠 ( 下文稱 F 廠 ) ，因為專注于技術及產(chǎn)品開發(fā)，通過多年的努力已經(jīng)成功地從 OEM 工廠轉型并成為一個 ODM （Original Design Manufacturer，原始設計制造商） 工廠。也就是說他們不再只是根據(jù)買家的產(chǎn)品設計需求生產(chǎn)，轉而設計生產(chǎn)滿足最終用戶需求的產(chǎn)品。這是他們的核心競爭力之一，除了技術水平優(yōu)秀，他們對最終用戶的深入了解也是一項主要優(yōu)勢。這跟國內(nèi)市場發(fā)展不錯，在他們的領域每年有超過十萬臺的生產(chǎn)量也有點關系。老板亦很舍得投入時間及資源去了解國外市場最終用戶的需求，特別是美國市場——早在 2006 年，該行業(yè)美國市場在全球的占有率為 47% （年銷售20 多萬臺） ，超越歐洲市場的占有率 34% （年銷售 15 萬臺） ，成為全球最大的市場（見圖 2—5）。 F 廠每年最大份額的出口量也很自然地去了美國市場。跟它合作多年的 X 公司正好是當?shù)氐凝堫^供貨商，市場占有率達39%（年銷售8萬臺）（見圖 2—6），而 F 廠亦是 X 公司的主要 ODM 供貨商之一。但因為在 F 廠剛起家時兩家廠就開始合作，它們之間有一條對 X 公司比較有利的條件，就是 X 公司只要每年給 F 廠 1 萬臺的訂單，F(xiàn) 廠就不能給美國任何其他公司供貨，條款具有法律效力且沒有年限。 這個歷史遺留問題，對 F 廠在美國市場上的發(fā)展，產(chǎn)生了很大的制約。 當 F廠每年銷售量接近10萬臺，占全球市場份額超過20%。在國內(nèi)市場占 30% 以上，緊跟專攻國內(nèi)市場的T廠（占 44%），穩(wěn)坐第二把交椅（見圖 2—7）；美國是其每年出口量比較大的市場，年銷量超過 3 萬臺，當時 F 廠應該是在這一領域內(nèi)最大的中國出口商。但溫州地區(qū)另一家公司 C 采用專攻出口的策略，在美國市場上奮起直追，已對 F 廠構成一定的威脅。除了美國市場，F(xiàn) 廠亦一直努力地開發(fā)歐亞及中東等地的市場，如意大利、韓國及土耳其等市場，但比較隨機和缺乏策略。 因為 F 廠產(chǎn)品的優(yōu)越性，很多客戶和分銷商慕名而來，直接或通過代理下單，有時不免造成渠道上的混亂。老板也曾告訴我，他在土耳其真空泵及有關工業(yè)產(chǎn)品的專區(qū)街道上，看到很多店都在擺賣他們的真空泵產(chǎn)品，但品牌、價錢都不一樣，這對他們的市場發(fā)展產(chǎn)生了不良的影響。這也難怪，因為歷史性隨機發(fā)展的過程留下了復雜的渠道結構（見圖 2—8），而這急需簡化和梳理。雖然產(chǎn)品的優(yōu)勢帶來的市場需求必須正視，但這絕對不是銷售策略混亂的借口；F 廠的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售資源有限，不可能在所有市場全面推廣業(yè)務，所以，必須策略性地選擇進入成功概率比較高，或比較重要乃至不可或缺的市場。更重要的是，當時 F 廠所處的發(fā)展階段的目的，不止是銷售產(chǎn)品，更是通過渠道的建設直達目標客戶，建立自家品牌，爭取做長遠的源源不斷的生意。要從一家以產(chǎn)品銷售為主的公司，成功轉型為專注渠道發(fā)展和建立自家品牌的公司，F(xiàn) 廠要走的路絕不容易。 一方面，要改變固有思維方式，學會取舍，因為不是所有訂單或市場都要盲目去追求；另一方面，要提升發(fā)展渠道建設及管理的能力，策略性地去發(fā)展和管控渠道。在這方面，F(xiàn) 廠是有基礎的。因為除了美國和中國大陸市場，他們在亞洲其他國家和地區(qū)亦已建立年銷售量超過 1 萬臺的市場（見圖 2—9），這是讓他們實施策略性渠道建設和管控的好機會。 基于優(yōu)秀產(chǎn)品和較先進的技術，F(xiàn) 廠在國內(nèi)市場已經(jīng)算得上成功，它用自己的品牌銷售產(chǎn)品，且基本上實現(xiàn)了對渠道的掌控。因為歷史原因，他們在美國市場上只有一個客戶（供貨商X 公司），而這家供貨商基本上全面掌控渠道、品牌及最終用戶，F(xiàn) 廠只是它的一個 ODM 供貨商。在亞洲市場，因為還未發(fā)展出美國市場的商業(yè)模式，所以，無論在渠道上，還是在品牌建設上，都還有空間和機會。 由于對美國市場的關注，F(xiàn) 廠的老板注意到，美國國會因環(huán)保要求升級，對廢氣排放回收有了新規(guī)定。也就是說，某些一直以來容許排放的廢氣，如傳統(tǒng)冷氣機的冷媒，將被禁止排放， 并要經(jīng)法定渠道回收再利用。老板馬上意識到這是一個推出新產(chǎn)品的機會，因為他們在美國的真空泵產(chǎn)品亦有大部分用于汽車維修和吸出汽車冷氣機的冷媒。老板馬上不動聲色地設計出一個附加冷媒回收功能的真空泵新產(chǎn)品，剛好抓住了美國政府推出環(huán)保新法案帶來的巨大商機，成為市場引領者。 一夜之間，F(xiàn) 廠和 X 公司多年的關系發(fā)生了翻天覆地的變化。因為新產(chǎn)品的出現(xiàn)，它們之間的排他性法律條文已經(jīng)不再有效，F(xiàn) 廠馬上和多家美國公司商談新產(chǎn)品供應合作，并在價格、品牌和渠道建設上拿到話語權，X 公司也從獨家專營 F 廠產(chǎn)品變成 F 廠的眾多買家之一。 當然，F(xiàn) 廠老板也絕不會再次掉進以往束縛了他們多年的合同陷阱。雖然離全面掌控產(chǎn)品、渠道，擁有自家品牌，掌握最終用戶的理想還有一段距離，但 F 廠已經(jīng)成功地在個別市場取得重要里程碑和話語權（見圖 2—10），并且在重要的美國市場取得突破，實在可喜可賀。 基于優(yōu)秀產(chǎn)品和較先進的技術，F(xiàn) 廠在國內(nèi)市場已經(jīng)算得上成功，它用自己的品牌銷售產(chǎn)品，且基本上實現(xiàn)了對渠道的掌控。因為歷史原因，他們在美國市場上只有一個客戶（供貨商X 公司），而這家供貨商基本上全面掌控渠道、品牌及最終用戶，F(xiàn) 廠只是它的一個 ODM 供貨商。在亞洲市場，因為還未發(fā)展出美國市場的商業(yè)模式，所以，無論在渠道上，還是在品牌建設上，都還有空間和機會。 由于對美國市場的關注，F(xiàn) 廠的老板注意到，美國國會因環(huán)保要求升級，對廢氣排放回收有了新規(guī)定。也就是說，某些一直以來容許排放的廢氣，如傳統(tǒng)冷氣機的冷媒，將被禁止排放， 并要經(jīng)法定渠道回收再利用。老板馬上意識到這是一個推出新產(chǎn)品的機會，因為他們在美國的真空泵產(chǎn)品亦有大部分用于汽車維修和吸出汽車冷氣機的冷媒。老板馬上不動聲色地設計出一個附加冷媒回收功能的真空泵新產(chǎn)品，剛好抓住了美國政府推出環(huán)保新法案帶來的巨大商機，成為市場引領者。 一夜之間，F(xiàn) 廠和 X 公司多年的關系發(fā)生了翻天覆地的變化。因為新產(chǎn)品的出現(xiàn)，它們之間的排他性法律條文已經(jīng)不再有效，F(xiàn) 廠馬上和多家美國公司商談新產(chǎn)品供應合作，并在價格、品牌和渠道建設上拿到話語權，X 公司也從獨家專營 F 廠產(chǎn)品變成 F 廠的眾多買家之一。當然，F(xiàn) 廠老板也絕不會再次掉進以往束縛了他們多年的合同陷阱。雖然離全面掌控產(chǎn)品、渠道，擁有自家品牌，掌握最終用戶的理想還有一段距離，但 F 廠已經(jīng)成功地在個別市場取得重要里程碑和話語權（見圖 2—10），并且在重要的美國市場取得突破，實在可喜可賀。 （4）策略是如何去贏，而不是如何去做上文說到，中小企老板們很累的一個原因是“心累”，而心累的主要原因是策略上的，難一下看清問題，比如：如何在割喉式的 OEM 價格戰(zhàn)中勝出？有可能勝出嗎？三年后還做 OEM 嗎？這也是中小企老板常常感到困惑的，不知道該何去何從的問題。 那么策略是什么？這是一個有趣且眾說紛紜的問題。世界上一眾商學院在此領域的討論和研究歷久不衰，研究者樂此不疲。 從一個實用的角度看，策略就是怎么去贏。要贏不是件簡單的事，但它非常關鍵，中小企老板必須要搞清楚。因為你如果不知道，就只會無的放矢、徒勞無功，還可能自暴其短，讓敵人有機可乘。保守點，至少要做到先別輸！俗語有云，留得青山在，不怕沒柴燒！ 深圳 MP3 企業(yè)的案例很明顯是一個困獸斗的局面，要贏就必須破局，必須對最終用戶有很深的洞察力。老板的外訪讓他得以暫時離開眼前的困局，并通過對歐洲最終用戶的了解，找到策略性的答案，想到通過改變外觀設計、投資新工模等，推出最終用戶都搶著要的產(chǎn)品。知道如何去贏的成功一擊，改變了整個困局，也改變了公司的命運！ 關于策略，一個常見的誤區(qū)就是把執(zhí)行誤解成策略。這種錯誤相當普遍，尤其是眾多外企都有自己的“行動手冊”，對分散在世界各地的分公司進行管理，并對公司的營運細則如財務、人力、營銷等都有詳盡的描述。不少外企出身的員工，往往手握這些“天書”，在未經(jīng)消化的情況下，將其盲目地照搬到中小企執(zhí)行，因此付出了代價。要注意的是執(zhí)行并不等于贏，要先知道如何贏再去執(zhí)行，這些策略才會成功。 前述“找個職業(yè)經(jīng)理人去搞定一切”的手袋工廠的案例就是一個失敗案例，把懂得執(zhí)行的外國高端手袋職業(yè)經(jīng)理人禮聘到中國，期望他能夠將工廠提高檔次，成為高檔手袋品牌生產(chǎn)商， 這是碰運氣，不成功太正常了。 《孫子兵法》之“形篇”有云：“故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝?！?/em>這幾句話把如何贏這個道理說得很清楚。 在商場上也是如此，而且是有裁判的，裁判就是我們的目標客戶。我們對他們了解越深，就越能制定出贏的策略（見圖2—11）。想贏就不能用“拍腦袋”的方式去隨便生產(chǎn)產(chǎn)品還妄圖能滿足客戶的需求，而是要先了解他們的需求，再去提出令他們滿意的價值主張。這是一個漫長的、綿綿不絕的長征。但是，只有能夠不斷地提出滿足目標客戶需求的價值主張，才能得到他們的長遠支持（見圖 2—12）。 （5）明策略的關鍵，是清晰界定目標客戶和價值主張明策略的關鍵，是清晰界定目標客戶和價值主張，其過程可分為四步（見圖 2—13）：明確目標客戶，了解市場需求，畫出價值刻度圖，提煉價值主張。 在此推薦給大家一個非常好用的工具—價值刻度圖。此處展開詳述下。美國西南航空是著名的“廉航”，在哀鴻遍野的 20 世紀 70 年代，航空服務業(yè)普遍重挫的時候，它卻能一枝獨秀，持續(xù)盈利。它是怎么做到的呢？ 首先，它沒有如一般航空公司那樣“來者都是客”，而是鎖定了目標客戶，不是“所有人”，而是“商務人士”。然后，它仔細調(diào)研了“商務人士”坐飛機到底需要什么。最終發(fā)現(xiàn)他們除了一般的座位、價格之外，更需要有利于“商務”的特性：中轉方便、班次頻繁。 西南航空進而把市場上瞄準這部分客戶進行相關需求滿足的典型供應商做了一個比較，在坐標軸上標出定性的折線表達（見圖 2—14）。 以上算是“知彼”了，那“知己”代表了什么呢？他們也仔細盤點了自己求生存求發(fā)展的一些可能性，哪些要避開對手鋒芒，哪些自己真不擅長（比如確實不能花錢太多）。 最后，他們在這個坐標圖上增強、減弱、篩除或創(chuàng)新，畫出了自己的價值刻度。找到了明顯區(qū)別于其他友商又突出自己的價值主張：用長途汽車的價格，享受飛機的便捷。 再比如，我們都熟悉的京東，也可用同樣的方式，來說明其早期的價值主張（見圖 2—15）。 我們不難發(fā)現(xiàn)，根據(jù)我們的擅長點增強、減弱、篩除和創(chuàng)新， 是我們建立在洞察客戶基礎上的主動選擇。 總之，價值刻度圖的用法分三步：●畫出坐標軸，包括標題（列出公司 / 產(chǎn)品名稱及目標客戶）、橫軸（列出目標客戶關注的基本要素）、縱軸（列出基本要素的衡量指標，或定性或定量）； ●找出相似供應商，畫出其價值刻度圖； ●逐個分析基本要素，根據(jù)自己的擅長點增強、減弱、篩除或創(chuàng)新，最終畫出自己的價值刻度圖。

02

從躬身親為到千軍萬馬：卓越領袖力

（1）躬身親為的兩面性“身累”是因為在企業(yè)成長的過程中，沒有人質(zhì)疑舊有模式的效率，沒有人問這些模式是否善用老板的寶貴時間。而“通過別人拿結果”可能會讓老板們經(jīng)歷沖擊，但是有沖擊才有頓悟，這是紓解“身累”的不二選擇。讓我們深入看看讓老板“身累”的源頭。 一位從擺地攤賣電子零件發(fā)展到自己辦廠生產(chǎn)電子零部件的老板，因為他對公司業(yè)務最了解也最專業(yè)且對員工的技術請示來者不拒，作為老板，他在不知不覺中變成了公司最大的瓶頸，妨礙了公司的發(fā)展。這種情況在中小企中比較普遍，因為老板通常在自己擅長的領域比較強勢并喜歡親自上馬，而員工也樂得看老板表演，久而久之便養(yǎng)成習慣！ 也有不少中小企，特別是在創(chuàng)業(yè)初期人手及經(jīng)驗都缺乏的時候，花時間去教導員工有點費時失事，老板就自然地自己把事情做了；久而久之，這就成了公司的運營模式，沒有人去問或質(zhì)疑這種模式的效率問題，更沒有人去問這種模式是否善用老板寶貴的時間。 首先，讓我們分析一下領袖力在公司起的作用。在公司初期規(guī)模較小人手也不多的情況下，老板身兼多職從早到晚打拼的情況是常見的也是很正常的，但隨著公司的發(fā)展，老板必須走向“通過別人拿結果”的更高層次，以實現(xiàn)效率的提升及規(guī)?；?。也就是說，到了一定的規(guī)模，以前老板身先士卒帶著大家沖鋒陷陣的方式越來越不可行了。因為匹夫之勇已經(jīng)不是贏的唯一條件了。 圖 3—1 展示了領袖力的三個層次： 自己做，通過別人拿結果，所有人搶著幫你做。領袖力在公司起的最好的作用就是第三個層次。 （2）通過別人拿結果對于很多中小企老板，學會通過別人拿結果，這是一個比較難過的關。這有點像打通任督二脈，是要頓悟的！ 在企業(yè)層面，如何挑選及培養(yǎng)員工晉升主管也是一件不容易的事。因為最杰出的員工不一定會成為最好的主管！這個看似很矛盾的事常常發(fā)生。比如很多銷售部門有主管的空缺就很自然地讓頂尖銷售當主管，并覺得這是眾望所歸和最自然不過的事。很多時候結果往往事與愿違：公司發(fā)現(xiàn)它失去了一個頂尖銷售但只得到一個不太稱職的主管。這種情形屢見不鮮。 我在阿里發(fā)展直銷團隊就碰到過這種狀況：我們?nèi)緮?shù)年來業(yè)績最高、大家公認的銷售第一人忽然說要當銷售主管，這個要求讓他的主管一時不知所措，全公司直銷主管和他的高層都想辦法說服他不要這樣做，后來我亦參與游說行動但都無效， 最后只好給他試一次的機會。結果，開頭幾個月團隊業(yè)績還算過得去，但其后就一沉不起，應驗了失去一個頂尖銷售但得到一個不合格的主管的預測。 案例分析結果顯示，他是帶著他部下的十位銷售一一去拜訪客戶—美其名曰是教帶，但實際上是他一個人做十位銷售的工作！這個不可持久的模式當然不可避免地以失敗告終。而我們這位頂級的銷售學到了他畢生難忘的管理第一課：銷售和銷售主管是非常不一樣的工作。因為銷售主要是自己去拿結果，而銷售主管的工作是通過他的銷售團隊去拿結果，不再是自己去拿結果。 在建立阿里直銷團隊的初期，為了強調(diào)銷售主管不應直接銷售而應通過提升他團隊里每一位銷售的能力去達到目標，我們決定主管不能再簽單及拿獎金，從此主管的收入是固定的底薪加他主管團隊銷售總金額的提成。 這個決定在開始時對銷售業(yè)績是有負面影響的，因為業(yè)績下降了，但隨著主管們清晰地聚焦在提升每一位銷售的實力上，包括銷售技巧分享、客戶分類、銷售預測及客戶關系管理、訪前準備及訪后總結，每天晚上的撫平（吐苦水）、拔尖（鼓勵）及團隊交流互享經(jīng)驗等等，公司整體銷售業(yè)績開始高速增長。同時，銷售 IT 系統(tǒng)的逐步完善也讓上述頂尖銷售出身的主管嘗試自己去拿結果的行動無所遁形！ 由此可見，銷售的客戶就是最終用戶，而主管的客戶就是銷售。銷售專注于客戶，并通過對客戶的了解及建立關系和信心去拿訂單，而主管是通過對每一位銷售的深入了解去幫助他們提升戰(zhàn)斗力以達成提升團隊整體業(yè)績的目標。這些要點都成為阿里培訓銷售主管的焦點：比如，我們所有新加盟的銷售都 要到杭州參加為期 3~4 個星期名為“百年大計”的脫產(chǎn)集訓， 他們未來的主管亦會全程參與，當那一屆的班長（每次都有好幾個班長），觀察并了解他將要負責的團隊新成員，參加對他 們培訓時表現(xiàn)的評分，并在培訓完畢后帶他們回到地區(qū)一起“上戰(zhàn)場”，讓他們充滿信心，因為他們已集訓好能力，且不是孤單上路！ 上面介紹了通過別人拿結果的要素，為了更深入地幫助中小企老板了解這個重要的環(huán)節(jié)，從而打通任督二脈，領導公司有序發(fā)展及規(guī)?；寙T工發(fā)展并取得成功，我們把以往在阿里巴巴的經(jīng)驗寫成分享案例。因為銷售是比較基本的一環(huán)，亦是很多老板比較關心及有切身感受的主題，所以，我們選擇了建立銷售團隊的案例，給各位老板分享。 作者：關明生，早期阿里管理正規(guī)化實踐推動者、阿里首任COO 來源：《關乎天下2：策略與領袖力的要訣》，中信出版社，領教工坊摘編 封面圖源:Pixabay — END— 微信改了推送機制 一定要 記得星標 ，閱讀干貨不迷路！

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